IPD管理變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，要求企業(yè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核、項(xiàng)目管理等多個(gè)層面進(jìn)行調(diào)整。
變革從來(lái)都不是一件容易的事，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是變革成功的關(guān)鍵因素之一。
社會(huì)變革經(jīng)常要付出鮮血的代價(jià)，企業(yè)內(nèi)的變革也常常會(huì)引起劇烈的沖突。變革的阻礙可能來(lái)自習(xí)慣的惰性、既得利益者的反對(duì)，也可能來(lái)自消極的大多數(shù)。掃除這些阻礙的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，高層管理者既有權(quán)力，也有意愿推動(dòng)變革。
由于IPD變革的覆蓋面廣、資源耗費(fèi)多、復(fù)雜度高，啟動(dòng)變革一般都需要由高層領(lǐng)導(dǎo)、甚至是公司CEO直接發(fā)起，在遇到阻力的時(shí)候，也都會(huì)由高層領(lǐng)導(dǎo)直接出面處理，通過(guò)表態(tài)、授權(quán)，甚至直接參與變革，排除障礙。
看起來(lái)，似乎高層領(lǐng)導(dǎo)都是變革的發(fā)起者、推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者。然而在我們實(shí)施的很多IPD項(xiàng)目里，領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)卻成了變革的阻力。
變革，既要改變別人，也要重塑自我
變革，緣于企業(yè)中存在的諸多突出問(wèn)題，比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量差、進(jìn)度慢、成本高，并且市場(chǎng)成功率低，這些都是發(fā)起變革的原因。因此，企業(yè)需要一套優(yōu)秀的研發(fā)管理體系，來(lái)優(yōu)化管理模式，改進(jìn)工作方式固化優(yōu)秀實(shí)踐，讓成功從偶然變成必然。
在高效的管理體系里，對(duì)員工的職業(yè)素養(yǎng)有較高的要求。日常的工作開(kāi)展，要求以規(guī)劃驅(qū)動(dòng)、計(jì)劃驅(qū)動(dòng)、流程驅(qū)動(dòng)。在有的企業(yè)里員工達(dá)到了要求，反而恰恰是領(lǐng)導(dǎo)，常常成為規(guī)則的違反者。
下面是常見(jiàn)的一些現(xiàn)象：
流程意識(shí)薄弱，領(lǐng)導(dǎo)自己處理事情，經(jīng)常超越流程，臨時(shí)決策，越級(jí)指揮。
計(jì)劃概念薄弱，會(huì)議遺留需要自己解決的問(wèn)題，經(jīng)常超期未處理，總是要?jiǎng)e人催。
作為流程環(huán)節(jié)的審批人，經(jīng)常不能按時(shí)完成，成為流程執(zhí)行的阻塞點(diǎn)。
在公開(kāi)場(chǎng)合，對(duì)變革的困難和不足輕易表態(tài)，引起人心浮動(dòng)。
從依靠人，到依靠流程，這個(gè)轉(zhuǎn)變看似簡(jiǎn)單，但執(zhí)行起來(lái)卻很困難。流程制度建立起來(lái)，要所有人共同遵守才能產(chǎn)生價(jià)值，而人對(duì)習(xí)慣和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的依賴(lài)，導(dǎo)致天然性地對(duì)新流程制度有抵觸心理。這種人性上的弱點(diǎn)可怕之處就是，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)隨意的行為，就可能會(huì)使流程推動(dòng)人員的大量努力付諸東流。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，會(huì)自始至終從自身做起，在開(kāi)展變革工作過(guò)程中，他們會(huì)自己的行動(dòng)做表率支持與鼓勵(lì)員工推行新的工作流程。領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)的地位決定了他們的言行總是在眾人矚目之下。很多時(shí)候，員工將根據(jù)衡量領(lǐng)導(dǎo)的舉動(dòng)來(lái)決定他們自身是否相信變革，遵從變革，這一點(diǎn)在管理本不是很正規(guī)的企業(yè)中尤為明顯。
砍掉自己的權(quán)力，你真的想好了嗎
管理體系，是由流程制度組成的，從依靠人的能力和努力，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)依靠流程制度。
20多年前，IBM顧問(wèn)在和任正非談變革時(shí)，問(wèn)任正非是不是下定決心變革。IBM顧問(wèn)說(shuō)絕大多數(shù)西方公司沒(méi)有想好，因?yàn)楦母锞褪歉镒约旱拿?，世界上沒(méi)有幾家公司能夠真正成功變革。
我們?cè)贗PD體系設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)將決策權(quán)力合理分層，分布在不同的團(tuán)隊(duì)或角色中。從高層領(lǐng)導(dǎo)的角度，一部分權(quán)力會(huì)逐步下放下去。
有的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了過(guò)去的工作方式，一方面希望從沉重的工作負(fù)荷中解脫，另一方面又迷醉于事事聽(tīng)取匯報(bào)，將所有權(quán)力集于一身的快感。
有的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)出身，雖然當(dāng)上了高層領(lǐng)導(dǎo)，但仍然喜歡參與一些技術(shù)討論?？墒菂s區(qū)分不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的身份與技術(shù)專(zhuān)家的身份，經(jīng)常把業(yè)務(wù)決策的方式帶到技術(shù)討論中，挫傷了其他技術(shù)專(zhuān)家的積極性，也無(wú)法保證技術(shù)方案的質(zhì)量。
高層干部不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性的工作中去，而應(yīng)專(zhuān)注于指明方向，管理好團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。如任正非強(qiáng)調(diào)的，高級(jí)干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來(lái)仰望星空、洞察市場(chǎng)、規(guī)劃戰(zhàn)略、運(yùn)籌帷幄。
結(jié)語(yǔ)
高層領(lǐng)導(dǎo)由于其特殊的地位，擁有較大的影響力。既可能在變革過(guò)程中發(fā)揮重要作用，也可能因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)难孕?，?duì)變革的推動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)當(dāng)注意的行為，切記不要做出不利于流程改革的舉動(dòng)，要積極發(fā)揮推動(dòng)流程的表率作用，維護(hù)流程的權(quán)威性。
