在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理往往扮演著非常重要的角色，我們也經(jīng)常聽(tīng)到項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)出這樣的聲音--“保證帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成項(xiàng)目目標(biāo)”。可是，這樣的意識(shí)和思維方式就夠了嗎？當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上表現(xiàn)不好時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理通常的反應(yīng)是： 這是產(chǎn)品規(guī)劃的問(wèn)題，這是產(chǎn)品需求的問(wèn)題……也有一些項(xiàng)目經(jīng)理最后會(huì)再來(lái)分析，這是不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的問(wèn)題。但對(duì)于一名合格乃至優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理而言，這仍然是不夠的。
在華為公司內(nèi)部，任正非一直在強(qiáng)調(diào)：讓工程師成為技術(shù)商人；我們不要院士，要院土。強(qiáng)調(diào)工程師的商人意識(shí)和商人思維，強(qiáng)調(diào)要關(guān)注產(chǎn)品的商業(yè)成功。
在全球領(lǐng)域，世界級(jí)的領(lǐng)袖企業(yè)，也早將技術(shù)商業(yè)化作為公司的戰(zhàn)略并付諸于實(shí)施，如IBM強(qiáng)調(diào)從思考到服務(wù)，讓技術(shù)走向市場(chǎng)，讓技術(shù)滿足市場(chǎng)與客戶的需求；而微軟的人才戰(zhàn)略是只招既懂技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)人士。
那么，作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)中管理項(xiàng)目的重要角色，項(xiàng)目經(jīng)理不也應(yīng)該成為一個(gè)項(xiàng)目商人，關(guān)注項(xiàng)目成果的最終商業(yè)成功嗎？
我們先試著從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)分析一下項(xiàng)目經(jīng)理的角色。
在一個(gè)企業(yè)的早期的典型組織結(jié)構(gòu)中，如圖1-A所示，通常由負(fù)責(zé)人(或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì))，直接管轄各個(gè)領(lǐng)域的執(zhí)行人員，其管理結(jié)構(gòu)是高度的扁平化結(jié)構(gòu)。（為了下文闡述的方便，此處將圖1-A轉(zhuǎn)化了一下形式，將負(fù)責(zé)人角色從圖上方移至左方，如圖1-B所示，兩圖之間，除了圖形上的偏差外，其內(nèi)在的管理、匯報(bào)、負(fù)責(zé)的組織關(guān)系是一致的。）負(fù)責(zé)人除了關(guān)注整體團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行表現(xiàn)外，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付成果的市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)，對(duì)整體團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)成敗負(fù)責(zé)。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)壯大，當(dāng)將圖1-B這樣的組織單元，復(fù)制成更多的同樣經(jīng)營(yíng)能力的組織單元，形成圖2的組織時(shí)，每一個(gè)橫向的組織單元都保持圖1-B的扁平化結(jié)構(gòu)。這時(shí)，各組織單元也按照前述圖1的運(yùn)作模式，各組織單元的負(fù)責(zé)人，除了關(guān)注團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行表現(xiàn)外，同樣也要對(duì)市場(chǎng)表現(xiàn)、對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)。圖2這種組織形式可以暫稱(chēng)之為經(jīng)營(yíng)單元聯(lián)合體。
早在1996年，美國(guó)的殼牌公司就鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，推行公司內(nèi)的新業(yè)務(wù)孵化模式: 由企業(yè)內(nèi)部員工識(shí)別出商業(yè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)商業(yè)分析和商業(yè)計(jì)劃的評(píng)選，由公司對(duì)該商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目投資，員工們形成項(xiàng)目小組，由項(xiàng)目小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體運(yùn)作，并對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的成功負(fù)責(zé)。華為公司內(nèi)部也有類(lèi)似的定期進(jìn)行的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)計(jì)劃評(píng)選和內(nèi)部投資。此類(lèi)商業(yè)模式就是將圖1-B復(fù)制成圖2進(jìn)行多經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)作的經(jīng)典案例。
當(dāng)圖2的復(fù)制單元逐步增加的時(shí)候，各單元之間的同樣功能角色之間（如軟件開(kāi)發(fā)人員），配置一個(gè)（或多個(gè)）該領(lǐng)域的專(zhuān)家（或?qū)＜椅瘑T會(huì)）進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力的指導(dǎo)和訓(xùn)練，將可大大提升各單元執(zhí)行人員的工作能力，從而提升各經(jīng)營(yíng)單元即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的總體執(zhí)行能力。而這樣的組織架構(gòu)，正是目前新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域中的優(yōu)秀組織實(shí)踐：矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
雖然在絕大多數(shù)企業(yè)中，實(shí)際的組織形式演變過(guò)程，與上文提到的直接從圖1復(fù)制形成圖2的過(guò)程不一樣，而是先從圖1發(fā)展成職能式組織，當(dāng)職能部門(mén)之間的“孤島效應(yīng)”逐漸增強(qiáng)時(shí)，為打破部門(mén)墻而形成橫向跨部門(mén)溝通協(xié)作的需求，由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)扮演橫向溝通與資源整合的角色，從而形成矩陣式組織結(jié)構(gòu)。但這種演變過(guò)程的差異并不影響矩陣組織的內(nèi)在要求，即由各職能人員組成的能力互補(bǔ)的、有完整的端到端、全流程執(zhí)行能力的項(xiàng)目小組、應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。
然而，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域中，有不少企業(yè)為了提升工作效率進(jìn)行了勞動(dòng)分工，區(qū)分了產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理兩類(lèi)角色：由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)的需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品生命周期的管理；由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證和交付等。于是，有的項(xiàng)目經(jīng)理就理所當(dāng)然地認(rèn)為，產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)成敗是產(chǎn)品經(jīng)理的事，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是負(fù)責(zé)把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目交付出來(lái)。
我們?cè)倩仡^來(lái)看看，如前文所提，在矩陣組織中項(xiàng)目經(jīng)理很重要的職責(zé)之一就是要打破職能部門(mén)之間的部門(mén)墻，建立起良好的跨部門(mén)溝通和協(xié)作的能力，讓一切的開(kāi)發(fā)活動(dòng)都圍繞著項(xiàng)目目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。那么，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理形成分工時(shí)，我們?yōu)楹斡謺?huì)在這二者之間形成新的部門(mén)墻呢？這不是典型的本位主義和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理角色的狹隘理解嗎？
我們都知道，在實(shí)際的工作中，如“在開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的某個(gè)需求點(diǎn)不合理，到底應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭去找產(chǎn)品經(jīng)理溝通，還是等著產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)后牽頭來(lái)找項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商” 這樣的案例，在職責(zé)劃分上，是沒(méi)有絕對(duì)清晰的界限的，而這時(shí)候，基于大局觀、基于對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目的商業(yè)成功負(fù)責(zé)的指導(dǎo)觀念就顯得頗為重要了。只有在基于職責(zé)分工的同時(shí)，又具備合作觀念，每人向前一步，形成部門(mén)間的流暢銜接，才是“對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)”的一些日常行為詮釋。
所以，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把具備商人思維作為對(duì)自己的一種職業(yè)化的要求，不斷的進(jìn)行學(xué)習(xí)、思考和總結(jié)，持續(xù)加深對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解，對(duì)部門(mén)及崗位職責(zé)和分工的理解和把握，不斷的提升自己的綜合能力，成為優(yōu)秀的管理者。
