海爾管理上的顛覆，并非是對自身過往歷史的顛覆，而是對我們經(jīng)典管理理論的顛覆。
自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元后，2015年海爾就將重點放在了加快孵化“小微”企業(yè)上。所謂小微，即鼓勵全員成為創(chuàng)客，海爾變身為平臺，成為創(chuàng)客作品的集中展示地。
今年初，海爾平臺上已有183個“小微生態(tài)圈”，6萬名員工在上面“創(chuàng)業(yè)”……作為傳統(tǒng)企業(yè)中的領(lǐng)軍者，海爾一路走到今天，其持續(xù)向上的軌跡，能否成為摸索中的中國企業(yè)的一個路標？由張瑞敏一手打造的“海爾模式”，能不能成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種典范？
本次復旦文匯管理圓桌論壇上，三位管理學專家分享了各自的觀點。
翻看歷史，從上個世紀80年代開始抓質(zhì)量到品牌到國際化，到現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化這樣的一個歷程，其實海爾一直在尋求變革。因此，從某個角度來看，海爾管理上的顛覆，并非是對自身過往歷史的顛覆，而是對我們經(jīng)典管理理論的顛覆。從轉(zhuǎn)型路徑來講，我認為還是一種延續(xù)性的拓展。
海爾沖擊了管理學理論
記者：如何界定企業(yè)的轉(zhuǎn)型？企業(yè)的轉(zhuǎn)型大致有哪些方面的內(nèi)容?
黃麗華：轉(zhuǎn)型（Transformation）一定是跟變革（Change）聯(lián)系在一起的，相較而言，前者更為徹底。一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往包括八個方面，從戰(zhàn)略到組織、人、產(chǎn)品、流程、績效與激勵、文化，甚至資源，都跟以前發(fā)生了變化。如果是組織變革的話，可能只是某一個方面，比如只是人力資源，或只是戰(zhàn)略。但是轉(zhuǎn)型一定是比較全面的，一個企業(yè)的方方面面都隨之發(fā)生變化，而不只是單一方面的變革。
企業(yè)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略先行。戰(zhàn)略變了，企業(yè)的使命、文化都會隨之改變。轉(zhuǎn)型中的海爾正是如此。我們可以看到，隨著海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其使命、文化、組織形態(tài)、員工，直至資源都發(fā)生了變化。以使命和文化為例，今天海爾的使命是“我的生活智慧，你的智慧生活”，這已經(jīng)與以往完全不同。海爾的“雙創(chuàng)”文化，30多年來能夠不斷引領(lǐng)海爾的進步。
彭賀：企業(yè)轉(zhuǎn)型，按照業(yè)務(wù)層面來看：
一是并購轉(zhuǎn)型，比如浙江的宋城演藝收購直播平臺“六間房”之類。這種轉(zhuǎn)型方式效率最高，但接下來會面臨業(yè)務(wù)如何整合的難題。
二是退出轉(zhuǎn)型，比如IBM出售PC、低端服務(wù)器業(yè)務(wù)，企業(yè)出售那些與未來戰(zhàn)略方向不吻合的業(yè)務(wù)。
三是企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)基于對變化的環(huán)境考慮做出的戰(zhàn)略調(diào)整，這一類轉(zhuǎn)型緩慢而激烈。
四是創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過創(chuàng)投方式或者成立獨立的事業(yè)部發(fā)展全新業(yè)務(wù)。
記者：海爾最近一次的轉(zhuǎn)型動作很大，對業(yè)界造成不小的沖擊，各位如何評價?
蘇勇：我認為，海爾本輪轉(zhuǎn)型對傳統(tǒng)管理學理論、經(jīng)濟學理論形成了沖擊，甚至是顛覆。海爾現(xiàn)在的小微組織，有的是自成一體完成所有生產(chǎn)工序的。我認為這種做法，某種程度上是對亞當.斯密的分工提高效率理論的一種顛覆。
經(jīng)濟學理論中有個著名的科斯定理，其核心內(nèi)容是：企業(yè)產(chǎn)生的必要性，在于成立一個組織，用交易費用比較低的內(nèi)部交易來取代交易費用比較高的市場交易。
但現(xiàn)在，海爾正在逐步用市場化的連接取代內(nèi)部交易，實際上是內(nèi)部的市場化運作。比如張瑞敏將在冊員工變成在線員工，解除傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，借助互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)與員工通過市場方式相連接，以市場競爭的方式降低交易費用。
比如在組織架構(gòu)上，海爾今天實行的這種“小微化組織”，實質(zhì)上就是企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化，去掉中層管理，“人單合一”，把每個員工和市場直接連接起來，促使他們?nèi)リP(guān)心整個組織的生態(tài)，從而在根本上治愈讓人頭痛的“大企業(yè)病”。
再比如人力資源，轉(zhuǎn)型后，海爾的每個員工都成了自己的老板。海爾通過企業(yè)內(nèi)部市場化的結(jié)算方式，充分調(diào)動員工的積極性，真正讓員工做到自我驅(qū)動。這種模式，顛覆了既往的人力資源管理理論，或許更加適應(yīng)現(xiàn)在年輕人的工作狀態(tài)。
黃麗華：我覺得海爾現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型是屬于一種延續(xù)性的拓展。這種延續(xù)是基于它原先的產(chǎn)品，然后再進行拓展，特別是進行產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化拓展。
海爾原來是做白色家電的，現(xiàn)在它的轉(zhuǎn)型是圍繞終端產(chǎn)品的用戶使用場景構(gòu)建起來的。
轉(zhuǎn)型后，海爾今天的每一款產(chǎn)品，都能成長為一個服務(wù)于用戶的產(chǎn)品系統(tǒng)，最終走向一個產(chǎn)品的特定生態(tài)體系。比如冰箱，本身只是個硬件，但如今的智能冰箱都嵌入了微電腦、感知系統(tǒng)等，將“硬件”和“軟件”結(jié)合了起來，并增加了“互聯(lián)部件”，使硬件產(chǎn)品自己直接與互聯(lián)網(wǎng)相鏈接，可搜索、可追蹤，使冰箱這個產(chǎn)品與電商相連、與使用者直接交互、通過App與主人相連。
如今年輕的消費人群，購買習慣都是先上網(wǎng)再購買。未來如果一款產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上毫無痕跡，必然會被淘汰。
最后，海爾關(guān)注用產(chǎn)品的人，即用戶，并通過人性化的產(chǎn)品設(shè)計為他們提供服務(wù)。比如讓冰箱記錄用戶每天所拿走的食物量，甚至計算拿走的卡路里量，當冰箱感知某件物品需要預(yù)定時及時通知用戶……這些功能，都是在設(shè)計之初就充分考慮到了用戶的使用場景。
我認為，為了適應(yīng)這種產(chǎn)品的延續(xù)性拓展，海爾才有了企業(yè)管理和運營上若干的變革和轉(zhuǎn)型。翻看歷史，從上個世紀80年代開始抓質(zhì)量到品牌到國際化，到現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化這樣的一個歷程，其實海爾一直在尋求變革。
因此，從某個角度來看，海爾管理上的顛覆，并非是對自身過往歷史的顛覆，而是對我們經(jīng)典管理理論的顛覆。從轉(zhuǎn)型路徑來講，我認為還是一種延續(xù)性的拓展。
彭賀：海爾組織結(jié)構(gòu)的改變也非常徹底。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是正三角形的，海爾以前也是。但現(xiàn)在，海爾已經(jīng)將“正三角”改變?yōu)椤暗谷恰蹦Ｊ?--普通員工到了組織結(jié)構(gòu)的最上層。企業(yè)現(xiàn)在完全是扁平化的平臺運作模式，“創(chuàng)客”、“小微”等都是小團隊運作。
海爾員工也發(fā)生了轉(zhuǎn)型，只有“創(chuàng)客”、“小微主”、“平臺主”三類角色，提倡“人人是創(chuàng)客”的組織模式。海爾對“創(chuàng)客”、“小微”進行激勵、考核，不再僅僅評價其經(jīng)營業(yè)績，而加入網(wǎng)絡(luò)價值指標。這種在組織架構(gòu)上的不斷創(chuàng)新探索，非常大膽。
我們應(yīng)該向海爾學什么
海爾的轉(zhuǎn)型重新定義了四個角色或關(guān)系：
一個是重新定義了“員工”，把以前被動聽命的員工，變成“自燃型創(chuàng)客”；
二是重新定義了“管理者”，從發(fā)號施令的角色變成“服務(wù)平臺的搭建者”；
三是重新定義員工和管理者之間的關(guān)系，讓相互博弈變成合作共贏；
四是重新定義了員工和企業(yè)之間關(guān)系，由員工提供服務(wù)、企業(yè)發(fā)放工資，變成員工提供服務(wù)、顧客提供費用，實現(xiàn)“我的價值我創(chuàng)造，我的增值我分享”。
記者：海爾的轉(zhuǎn)型對我們有什么啟示?
黃麗華：我覺得主要有三點。
第一，“硬件+軟件+互聯(lián)+用戶”的四層疊加形成了一個強大的產(chǎn)品系統(tǒng)，再拓展開去，則可以形成一個產(chǎn)品生態(tài)體系。僅以冰箱為例，這一個產(chǎn)品就可以互聯(lián)許多產(chǎn)業(yè)，如電子商務(wù)、各類食物的供應(yīng)商、電視、廣播等等，形成一個為用戶服務(wù)的生態(tài)體系。
第二，用戶思維。從“客戶”到“用戶”，這是一個本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變?！坝脩羲季S”的本質(zhì)是，當我們在設(shè)計產(chǎn)品時，其實是在設(shè)計用戶的使用場景，是站在用戶角度上去了解他們的需求，去與他們互動，并且給用戶賦權(quán)、賦能，給用戶一個平臺去表達他們的情緒和需求。這樣，企業(yè)才有可能基于用戶的需求快速迭代，不斷擴充產(chǎn)品線。
第三，以團隊為核心的組織運行機制。如今市場變化太快，能否快速響應(yīng)市場，取決于企業(yè)團隊是否快速高效。有人認為，今天的國有企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)很難成功，為什么？是機制沒有給團隊賦予足夠的權(quán)力，使之能快速響應(yīng)市場。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都是團隊化運作，產(chǎn)品需要根據(jù)用戶的需求不斷快速更新、升級，這種速度和效率，在國企現(xiàn)有的運營模式下很難做到。這一點，海爾的組織運行機制有可學習之處。如何把僵硬的組織變成一個有機的整體，而有機體里的細胞則是一個個的小團隊---給小團隊賦權(quán)賦能，使其充分發(fā)揮潛力和能量，是很多企業(yè)亟待解決的問題。
蘇勇：管理學一直有這樣一句話：管理無定法。海爾做這種“小微化”的探索，應(yīng)當肯定它是一種非常有益的企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的類型，盡管它還不能作為一種唯一的模式或者典范。在當今企業(yè)競爭日益激烈的情況下，像海爾這類大規(guī)模制造企業(yè)千方百計避免“大企業(yè)病”，提升組織應(yīng)對市場的靈敏度和競爭力，更好激發(fā)員工積極性，這種努力，值得所有公司借鑒。
隨著科技的進步、消費者需求的轉(zhuǎn)變，中國的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問題，但如何轉(zhuǎn)，其實是沒有一種統(tǒng)一模式的，大家都在摸索著前進，因地制宜，因時制宜，因事制宜。學海爾，一是學不斷進取的改革精神，二是學克服大企業(yè)病的組織變革，三是學“人單合一”，將每一個員工和市場相連接。
彭賀：海爾的轉(zhuǎn)型重新定義了四個角色或關(guān)系：
一個是重新定義了“員工”，把以前被動聽命的員工，變成“自燃型創(chuàng)客”；
二是重新定義了“管理者”，從發(fā)號施令的角色變成“服務(wù)平臺的搭建者”；
三是重新定義員工和管理者之間的關(guān)系，讓相互博弈變成合作共贏；
四是重新定義了員工和企業(yè)之間關(guān)系，由員工提供服務(wù)、企業(yè)發(fā)放工資，變成員工提供服務(wù)、顧客提供費用，實現(xiàn)“我的價值我創(chuàng)造，我的增值我分享”。
記者：海爾的轉(zhuǎn)型，專注于如何更好發(fā)揮人的因素，這點給人印象非常深刻。
蘇勇：我認為張瑞敏的企業(yè)家精神，非常值得廣大企業(yè)經(jīng)營者學習。知名企業(yè)轉(zhuǎn)型，伴隨的是外界高度的關(guān)注，因此壓力會很大。而張瑞敏勇氣可嘉，并且有著對世界經(jīng)濟形勢變化和企業(yè)發(fā)展趨勢極強的感悟。
張瑞敏今年68歲，他選擇變革的時候，我去采訪過他，他說：“對我來說最大的考驗是，一方面我要做這么大的轉(zhuǎn)型，另一方面，還要維持海爾的利潤不下降，甚至不降反增?！焙柲軌蛴薪裉斓挠绊懥?，張瑞敏應(yīng)該可以說是功成名就了，但他仍愿意大膽追求革新。他說，沒有永遠的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。這句話讓我相信他是有理念支撐的，所以他不斷地去探索，主動擁抱變化，這點我非常欽佩。
企業(yè)家”entrepreneur”一詞是從法語中借來的，原意指“冒險事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”。衍生至今，就是指不斷地創(chuàng)新、不斷地探索。互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都在快速地迭代更新，企業(yè)如果不主動擁抱變化，很快便會被淘汰?？逻_、諾基亞這樣鮮活的例子就擺在眼前，企業(yè)經(jīng)營者們應(yīng)時刻引以為戒。
黃麗華：人始終是企業(yè)最核心的要素。轉(zhuǎn)型能否過程，是否有類似張瑞敏這樣有思想、有前瞻的企業(yè)家，是非常關(guān)鍵的要素。
2012年的時候，張瑞敏提出了海爾要做網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略，那個時候大家都知道互聯(lián)網(wǎng)，也覺得將來人的行為會改變，尤其是消費者的行為會改變。但是多數(shù)企業(yè)家并沒有把這樣的認識，真正跟企業(yè)的實踐結(jié)合起來，而張瑞敏做到了。我覺得如果沒有張瑞敏這樣的領(lǐng)導者，也不會有今天的海爾。
彭賀：能不能激發(fā)員工活力，是轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。通過組織架構(gòu)的變化，對一線員工進行“授權(quán)賦能”，這樣做意味著為了追求企業(yè)的整體利益，需要給予員工更多參與決策的權(quán)力。
中國企業(yè)轉(zhuǎn)型路在腳下
隨著科技的進步、消費者需求的轉(zhuǎn)變，中國的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問題，但如何轉(zhuǎn)，其實是沒有一種統(tǒng)一模式的，大家都在摸索著前進，因地制宜，因時制宜，因事制宜。學海爾，一是學不斷進取的改革精神，二是學克服。
記者：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨著哪些挑戰(zhàn)?
彭賀：第一，思想觀念上轉(zhuǎn)型。比如很多老企業(yè)的領(lǐng)導者，甚至連微信都不會使用，如何才能有轉(zhuǎn)型的想法？
第二，是人才的儲備，要使用有創(chuàng)新思維的人，僅僅依靠原有的人員很難成功。
第三，領(lǐng)導力問題，企業(yè)領(lǐng)導者是不是具有洞察力和掌控力。
第四，組織架構(gòu)上必須創(chuàng)新，當新業(yè)務(wù)和舊業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，最好要分開來。
黃麗華：企業(yè)要跟上時代的潮流甚至引領(lǐng)潮流，就必須去學習。
中國企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，沒有一個現(xiàn)成的模版。即便是學習海爾，也應(yīng)該是學習它的某些超前的概念，比如跨界的思維。企業(yè)如果是以用戶為中心，就必須要有一種跨界的思維，才能夠去做好互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。此外，企業(yè)還需要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，比如產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的快速迭代等。
其次，企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)之一，是如何處理好增量與存量的關(guān)系。企業(yè)不可能一下子丟掉已有的東西即存量部分，去做完全新的東西。比如，員工方面，有老員工和新員工；客戶方面，有老客戶和新客戶，會碰到如何平衡利益和再分配的問題。轉(zhuǎn)型還涉及到各類資源的矛盾和沖突，企業(yè)要學會平衡和化解這種矛盾。
蘇勇：企業(yè)轉(zhuǎn)型中，平衡各方利益至關(guān)重要，它直接關(guān)系到轉(zhuǎn)型的成功與否。其中的關(guān)鍵，是要找到各方利益的共同點。對員工而言，就是如何激勵的問題。
海爾轉(zhuǎn)型適應(yīng)當今互聯(lián)網(wǎng)時代員工心態(tài)。有研究證明，越是年輕員工，越希望從事有挑戰(zhàn)性的工作。而且在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的形勢下，員工都有著創(chuàng)業(yè)的愿望，年輕員工尤甚。因此海爾的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”的理念及配套做法，順應(yīng)了員工心態(tài)，也使得員工利益通過自身努力得到優(yōu)化，而企業(yè)也通過這種變革提升競爭力。
相對而言，傳統(tǒng)國企面臨的轉(zhuǎn)型難度更大。國企轉(zhuǎn)型，激發(fā)企業(yè)家精神很難，所以需要不斷改革，混合所有制可能是一種有效探索，國資委剛出臺的員工持股政策也是一種探索。此外，要真正實行企業(yè)家從市場選聘，不能用管干部手段來管企業(yè)家。
需要指出的是，對于海爾轉(zhuǎn)型，我們也要看到可能存在的問題。比如“小微化”確實產(chǎn)生了良好的效果，但其實不少員工感覺還是蠻失落的。為什么？因為沒有雇傭關(guān)系，員工失去了歸屬感。不僅如此，給管控也帶來極大的難度，員工的凝聚力、向心力有可能會降低，競爭性強了，合作精神也會有可能降低……這都是今后可能遇到的問題。
記者：如何衡量企業(yè)轉(zhuǎn)型是否最終成功?
彭賀：轉(zhuǎn)型是一個不斷推動優(yōu)化的過程，即便是海爾的轉(zhuǎn)型，也還在路上。如果一個企業(yè)形成了新的競爭優(yōu)勢、在業(yè)績上也獲得了預(yù)期的成功、內(nèi)部組織架構(gòu)也相對穩(wěn)定清晰，可以說它的轉(zhuǎn)型暫告段落。
蘇勇：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑還在不斷摸索中。就制造型企業(yè)而言，提升技術(shù)含量、提升產(chǎn)品附加值、真正激發(fā)企業(yè)活力、國有和民營企業(yè)機會均等、政府簡政放權(quán)等，都有待進一步提升。
黃麗華：我覺得，今天企業(yè)的轉(zhuǎn)型，很重要的背景就是互聯(lián)網(wǎng)，所以說企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功，至少要具備三大特征。
第一，充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的價值。即要充分利用互聯(lián)網(wǎng)等IT技術(shù)，連接各類相關(guān)利益的人、連接產(chǎn)品和服務(wù)以及用戶的使用場景，發(fā)揮信息系統(tǒng)的能量。
第二，企業(yè)管理、運作各環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)融合。即實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的閉環(huán)化、用戶的在線化、業(yè)務(wù)流程的信息化、合作經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)化。
第三，也是最核心的，企業(yè)要創(chuàng)造新的價值。這包括企業(yè)是否用新的方式、方法向市場和用戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容？企業(yè)是否形成了新的成本結(jié)構(gòu)、即用更低的成本向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)？企業(yè)是否為用戶提供了新的體驗、及是否讓用戶感知到更快、更便捷、更省錢、更有趣？ 如果一個企業(yè)只是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，那是沒有意義的。
（作者張曉鳴為文匯報記者，黃麗華為復旦大學管理學院黨委書記，蘇勇為復旦大學管理學院企業(yè)管理系主任，彭賀為復旦大學管理學院企業(yè)管理系副教授。）
