1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。美國學(xué)者勞倫斯在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
2、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。
在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。
在企業(yè)中，總難免會有污水，而污水又總會給企業(yè)帶來各種各樣的矛盾和沖突，這就要求企業(yè)管理者要掌握酒與污水的沖突與協(xié)調(diào)的技巧。酒和污水在一個組織中也存在著相互博弈的過程。發(fā)現(xiàn)人才、善用人才，在人才大戰(zhàn)中占得先機，是精明的企業(yè)管理者引領(lǐng)企業(yè)走向成功的重要砝碼，而有效運用酒和污水定律，則是組織一個高效團隊的最佳途徑?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項帶有根本性的任務(wù)，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力的“污水”，使合格者的力量指向同一目標，這就是人才的運作。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)就是個人的集合體，企業(yè)的整體效率取決于其內(nèi)部每個人的行為，這就要求這個集合體內(nèi)的每個人都能發(fā)揮最大效能，以保持團隊的整體步調(diào)一致，動作協(xié)調(diào)。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業(yè)的奮進之帆。
3、木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。
如果把企業(yè)的管理水平比做三長兩短的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、市場、行銷、管理、品質(zhì)等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那塊最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強弱本來就是相對而言的。問題在于你能承擔(dān)這個弱點到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。
4、馬太效應(yīng)
《新約.馬太福音》中有這樣一個故事：
天國有一個人要往外國去，就叫了仆人來，把他的家業(yè)交給他們。 按著各人的才干，給他們銀子。一個給了五千，一個給了二千，一個給了一千。就往外國去了。 那領(lǐng)五千的，隨即拿去做買賣，另外賺了五千。那領(lǐng)二千的，也照樣另賺了二千。但那領(lǐng)一千的，去掘開地，把主人的銀子埋藏了。
過了許久，那些仆人的主人來了，和他們算賬。那領(lǐng)五千銀子的，又帶著那另外的五千來，說∶“主阿，你交給我五千銀子，請看，我又賺了五千?！敝魅苏f∶好，你這又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理?？梢赃M來享受你主人的快樂?！蹦穷I(lǐng)二千的也來說∶“主阿，你交給我二千銀子，請看，我又賺了二千。”主人說：¨好，你這又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理?？梢赃M來享受你主人的快樂?！?/span>
那領(lǐng)一千的，也來說：“主阿，我知道你是忍心的人，沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。我就害怕，去把你的一千銀子埋藏在地里。請看，你的原銀在這里?！敝魅嘶卮鹫f：“你這又惡又懶的仆人，你既知道我沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。就當把我的銀子放給兌換銀錢的人，到我來的時候，可以連本帶利收回。奪過他這一千來，給那有一萬的。”
凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。
這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
先來看個笑話：
說是有兩個經(jīng)濟學(xué)家，在馬路上散步，便討論經(jīng)濟問題甲經(jīng)濟學(xué)家看見了一堆狗屎，思索著對乙經(jīng)濟學(xué)家說。你吃了這堆狗屎吧，我給你100萬塊錢。乙經(jīng)濟學(xué)家猶豫了一會兒，但是還是經(jīng)受不住誘惑，吃了那堆狗屎，當然，作為條件，甲經(jīng)濟學(xué)家給了他100萬塊錢過了一會兒，乙經(jīng)濟學(xué)家也看見了一堆狗屎，就對甲經(jīng)濟學(xué)家說：你吃了這堆狗屎吧，我也給你100萬塊錢。甲經(jīng)濟學(xué)家猶豫了一會兒，但是還是經(jīng)受不住誘惑，吃了那堆狗屎當然，作為條件，乙經(jīng)濟學(xué)家把甲給他的 100萬還了回去。
故事還沒有完。
走著走著，乙經(jīng)濟學(xué)家忽然緩過神來了，對甲說不對阿，我們誰也沒有掙到錢，卻吃了兩對狗屎。。。甲也換過神了，思考了一會兒說：可是，我們創(chuàng)造了200萬的GNP阿！
你領(lǐng)悟到什么了嗎？
零和游戲原理源于博弈論。兩人對弈，在大多數(shù)情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。
博弈論的英文名為game theory，直譯就是“游戲理論”。一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規(guī)律
1964年3月，美國紐約市克尤公園發(fā)生一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個人出來制止，甚至沒有一人撥打報警電話。事后，美國媒體同聲譴責(zé)紐約人的異化與冷漠。然而，巴利和拉塔內(nèi)這兩位年輕的心理學(xué)家認為，對于旁觀者們的無動于衷，還有更好的解釋。為了證明自己的假設(shè)，他們專門進行了一項試驗。在試驗中，他們邀請72名不知真相的參與者，另外安排一個人假扮成癲癇病患者，讓他們以一對一或四對一兩種方式，相互間使用對講機通話，保持遠距離聯(lián)系。結(jié)果表明，在交談過程中，當假病人大呼救命時，一對一通話的那組有85%的人沖出工作間，去報告有人發(fā)??；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31%的人采取了行動。
通過這項試驗，對克尤公園現(xiàn)象有了令人信服的社會心理學(xué)解釋，兩位心理學(xué)家稱之為“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會抑制”，即“旁觀者效應(yīng)”，也就是說，在出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其他目擊者在場，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)，結(jié)果使得每一位旁觀者都無動于衷。就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻“見死不救”的事件產(chǎn)生了。
華盛頓合作定律產(chǎn)生的最主要原因在于“旁觀者效應(yīng)”，眾多的旁觀者分散了每個人應(yīng)該負有的責(zé)任，最后誰都不負責(zé)任，于是合作不成功。具體說來，當一個人從事某項工作時，由于不存在旁觀者，自然由他一個人承擔(dān)全部責(zé)任，雖然有點敷衍了事，但也還能勉強成事，所以“一個和尚挑水喝”。如果有兩個人，雖然兩個人都有責(zé)任，但是因為有另一個旁觀者在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最后只好“兩個和尚抬水喝”。如果有三個或三個以上的人，旁觀者更多，情況就更加復(fù)雜，關(guān)系也更加微妙，彼此之間相互“踢皮球”，結(jié)果“永無成事之日”，最后“三個和尚沒水喝”。這就說明，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責(zé)任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果合作不成功，產(chǎn)生了華盛頓合作定律。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。破解華盛頓合作定律，必須明確成員分工，落實成員責(zé)任，以降低旁觀者效應(yīng)；采用激勵機制，實行目標管理，以避免社會惰化作用；注重素質(zhì)結(jié)構(gòu)，重視組織溝通，以減少組織內(nèi)耗現(xiàn)象。
7、手表定律
森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子猛可拾到了。聰明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整個猴群的明星，每只猴子都向猛可請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由猛可來規(guī)劃。猛可逐漸建立起威望，當上了猴王。
做了猴王的猛可認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里尋找，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，猛可又擁有了第二塊、第三塊表。
但出乎猛可的意料，得到了三塊手表的猛可有了新的麻煩，因為每塊手表的時間顯示的都不相同，猛可不能確定哪塊手表上顯示的時間是正確的。群猴也發(fā)現(xiàn)，每當有猴子來問時間時，猛可總是支支吾吾回答不上來。猛可的威望大降，整個猴群的作息時間也變得一塌糊涂。
一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體協(xié)同工作；讓權(quán)力欲較強的職工，擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9、蘑菇管理
據(jù)稱，蘑菇管理定律一詞來源于20世紀70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當時許多人不理解他們的工作，都對他們持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活” 。電腦程序員之所以如此自嘲，這與蘑菇的生存空間有一定的關(guān)系。
蘑菇的生長特性是需要養(yǎng)料和水分的，但同時也要注意避免陽光的直接照射，一般需在暗角落里培育，過分的曝光會導(dǎo)致過早夭折。古時，蘑菇的養(yǎng)料一般為人、獸的排泄物，雖不潔但為必需品。從兩者的關(guān)系來看，地點、養(yǎng)料兩方面的條件給予了蘑菇的生存空間，但須經(jīng)歷自生自滅，新進入者亦是如此。
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。
而對企業(yè)管理者而言，關(guān)注磨菇的生存環(huán)境，適當給予關(guān)懷，不要過分施壓，才能讓其有良好的成長空間。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步演化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
