創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，但企業(yè)在創(chuàng)新過程中，經(jīng)?！罢`入歧途”，本文介紹了在企業(yè)創(chuàng)新過程中，常見的研發(fā)技術(shù)人員的7宗罪（7種誤區(qū)）。
第一宗罪：自戀
研發(fā)技術(shù)人員多數(shù)偏重“技術(shù)思維”，追求“精益求精”，崇尚性能參數(shù)“越來越高”。筆者在做培訓(xùn)時(shí)經(jīng)常會問學(xué)員一個(gè)問題： 現(xiàn)在國內(nèi)通信運(yùn)行商（移動、聯(lián)通、電信）提供的網(wǎng)絡(luò)可靠率一般為99.999%（意味著每年大概有5分鐘故障時(shí)間），若現(xiàn)在運(yùn)營商可提供可考慮為99.9999%（每年大概有31秒故障時(shí)間）的服務(wù)，但需要您每月額外付費(fèi)10元。
請問有多少人會買單？
答案永遠(yuǎn)是：沒有！
還有一家電器公司的學(xué)員提到：他們曾經(jīng)投入巨資不斷優(yōu)化空調(diào)產(chǎn)品的“靜音指標(biāo)”，從-28 dBm一直降到 -18 dBm，但結(jié)果 “被市場無情地打臉……”
上述兩個(gè)案例生動地說明了研發(fā)應(yīng)避免盲目“自戀”式創(chuàng)新，其根源是：不少研發(fā)技術(shù)人員潛意識認(rèn)為：
技術(shù)=用戶價(jià)值=商業(yè)利潤
但實(shí)際情況是，上述三者（技術(shù)、用戶價(jià)值和商業(yè)利潤）是絕對不能簡單等同的。
技術(shù) ≠ 用戶價(jià)值 ≠ 商業(yè)利潤
第二宗罪：懶惰
天才 = 99%勤奮 + 1%靈感 --愛迪生
創(chuàng)新需要極大的毅力、勇氣、決心和靈感，歷史表明： 彪炳史冊的“創(chuàng)新大師”多數(shù)是經(jīng)過了無數(shù)次的嘗試、無數(shù)次的失敗，才取得最終的成功。從愛迪生發(fā)明電燈，到喬布斯推出Apple II（第二代蘋果電腦，是蘋果公司制作的第一種普及的微電腦）和iPhone，偉大的產(chǎn)品都是汗水和淚水的結(jié)晶。
創(chuàng)新最忌“一蹴而就”的心態(tài)，妄想“一飛沖天”， 其結(jié)果往往是非?？杀?。持續(xù)的付出與努力是創(chuàng)新的必備前提。
第三宗罪：固步自封
為什么“搜索引擎”誕生在Google，而不是Microsoft？
為什么Facebook不是由Microsoft或者Google打造？
為什么Kodak、Nokia（手機(jī)業(yè)務(wù)）會破產(chǎn)？
上述問題的答案只有4個(gè)字：固步自封！
早在2000年以前，微軟內(nèi)部就有“搜索引擎”的立項(xiàng)，評審的時(shí)候，公司原有業(yè)務(wù)部門VP認(rèn)為這是“不務(wù)正業(yè)”，給否決了。
Kodak早在1994也有“數(shù)碼”項(xiàng)目，相同的原因，公司高層認(rèn)為其與公司核心業(yè)務(wù)“背離”，放棄了。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，很容易背上“歷史的包袱”而停止創(chuàng)新的腳步，這是很多優(yōu)秀企業(yè)（Nokia、Kodak）走向衰落的原因。
第四宗罪：“原創(chuàng)”情結(jié)
“原創(chuàng)”情結(jié)在研發(fā)技術(shù)人員身上的突出表現(xiàn)為：
o 軟件工程師拒絕CMMI，最求代碼“個(gè)性”
o 普通工程師抵觸公司CBB項(xiàng)目，認(rèn)為CBB限制了其“創(chuàng)造力”
o 抵觸企業(yè)的各種流程、制度，認(rèn)為這些制度、流程禁錮了“創(chuàng)新”
產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因：
（1）很多研發(fā)技術(shù)人員沒有意識到：各種制度體系（CMMI、IPD）、流程是企業(yè)發(fā)展的基石。以華為公司為例，華為自1998年起開始建立IPD體系，二十年來，耗費(fèi)巨資（數(shù)十億人民幣）不斷優(yōu)化，華為全體形成共識：IPD體系的不斷優(yōu)化完善是華為迅速崛起的基石。
（2）某些開發(fā)人員“誤讀”創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新一定要“無中生有”，認(rèn)為創(chuàng)新是一種“靈光乍現(xiàn)”的活動。
國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“創(chuàng)新機(jī)器”，BAT多數(shù)是2005年以后才得到快速發(fā)展的。讓我們把時(shí)光倒推到1995年，1995年有三件關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的“大事”：
（1）喬布斯在接受某電視節(jié)目訪談時(shí)，“預(yù)測”了互聯(lián)網(wǎng)的未來，重點(diǎn)提到：互聯(lián)網(wǎng)購物將逐漸取代電視購物，成為時(shí)代的主流。（阿里巴巴的雛形）
（2）比爾o蓋茨在某論壇中“預(yù)言”了互聯(lián)網(wǎng)對人類生活的影響，包括購物、交通、醫(yī)療、教育，回頭看，這些20年前的預(yù)言基本一一實(shí)現(xiàn)。
（3）Dell推出“直銷”（Build to Order）模式，客戶網(wǎng)上下訂單“定制”PC軟硬件?！爸变N”模式下，戴爾從接到訂單到發(fā)貨，僅用4天，當(dāng)時(shí)行業(yè)平均水平為10周?！爸变N”模式下，戴爾極大降低了庫存成本、生產(chǎn)成本、銷售成本，使戴爾產(chǎn)品在價(jià)格低于IBM同類產(chǎn)品 40%的情況下，仍保持盈利。1995至2006年，Dell銷售額從53億美金飆升到430億美元。
1995年，我們的BAT在哪里？馬云、馬化騰們的成功完全沒有借鑒這些國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的可能性很小，但現(xiàn)在好像沒有人質(zhì)疑BAT的“原創(chuàng)”精神。
“跨界”（將產(chǎn)品或服務(wù)從不同的領(lǐng)域、不同的國度、不同的部門引入并結(jié)合自身情況成功應(yīng)用）本就是最大的創(chuàng)新源泉。
第五宗罪：暴飲暴食
很多企業(yè)的研發(fā)管理干部認(rèn)為：研發(fā)項(xiàng)目越多越好、研發(fā)設(shè)備利用率越高越好、研發(fā)立項(xiàng)越早越好……這些都是研發(fā)管理中常見的“暴飲暴食”現(xiàn)象。
產(chǎn)品開發(fā)的謬論1：研發(fā)項(xiàng)目越多越好
以Motorola為例，我們可以看到隨著項(xiàng)目的精簡，研發(fā)的效率（成功發(fā)布）顯著提升，其原因就是“資源聚焦”，這也是華為公司成功的法寶。
產(chǎn)品開發(fā)的謬論2：高利用率產(chǎn)生高效率
按照統(tǒng)計(jì)學(xué)“排隊(duì)理論”，基于研發(fā)活動的不確定性，得出：隨著研發(fā)資源（人員、設(shè)備）利用率的攀升，項(xiàng)目“延時(shí)”將顯著提升。
當(dāng)資源利用率從80%上升至90%：“等待時(shí)間”翻倍；
當(dāng)資源利用率從90%上升至95%：“等待時(shí)間”再次翻倍.
基于研發(fā)活動的“特點(diǎn)”（不確定性高），管理者不應(yīng)采取與管理生產(chǎn)活動（重復(fù)性高，不確定小）相同的措施，而必須給予研發(fā)相當(dāng)?shù)娜哂嗫臻g，如Google允許研發(fā)人員20%的時(shí)間用于“工作以外的”活動。
產(chǎn)品開發(fā)的謬論3：越早啟動項(xiàng)目（產(chǎn)品研發(fā)），越早完成
在項(xiàng)目資源（人力、物力）尚未就位的情況下，過早啟動項(xiàng)目，會導(dǎo)致項(xiàng)目的不斷延期，進(jìn)而導(dǎo)致各種成本的不斷攀升。
更大的弊端則是因?yàn)轫?xiàng)目的延時(shí)，市場競情不斷變化，立項(xiàng)時(shí)的各種“假設(shè)”可能不成立，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
第六宗罪：傲慢
研發(fā)技術(shù)人員常見的傲慢現(xiàn)象有：
o 技術(shù)專家自居，看輕工作伙伴（測試、采購、銷售……）
o 創(chuàng)新專家自居，“鄙視”企業(yè)原支柱產(chǎn)業(yè)
o 企業(yè)核心自居，忽略重要干系人
研發(fā)技術(shù)人員是企業(yè)創(chuàng)新的主力軍，在創(chuàng)新過程中需要各個(gè)部門，包括企業(yè)原有支柱產(chǎn)品研發(fā)部門的支持與配合；企業(yè)的創(chuàng)新需借助原有的資源（市場渠道、技術(shù)積累、產(chǎn)品協(xié)同Synergy）。“傲慢”是創(chuàng)新的毒藥，企業(yè)全員，尤其是研發(fā)技術(shù)人員必須克服。
第七宗罪：急功近利
創(chuàng)新是條充滿荊棘的道路，充滿了不確定因素和未知風(fēng)險(xiǎn)，急于求成往往會扼殺創(chuàng)新的萌芽。從這種意義上來看，企業(yè)必須給“創(chuàng)新”以足夠的耐心與信心。
我們以騰訊發(fā)展的幾個(gè)瞬間，來看一下“急功近利”是如何扼殺創(chuàng)新的。
有分析指出，如果2001年，李澤楷未轉(zhuǎn)讓其旗下的騰訊股份，其個(gè)人資產(chǎn)將超越其父李嘉誠。而如果在騰訊創(chuàng)業(yè)之初有一些“更有耐心”的機(jī)構(gòu)給予其資金支持，騰訊的發(fā)展速度可能會更快。
以上是對研發(fā)創(chuàng)新7宗罪的一些個(gè)人見解，這里筆者提醒企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新中要注意避免發(fā)生以上問題，并建議企業(yè)注重研發(fā)項(xiàng)目的層次均衡發(fā)展，保持創(chuàng)新動力。
