產(chǎn)品同人一樣，都有自己的生命周期。從階段來看，不同產(chǎn)品的生命周期階段幾乎無異，都有研發(fā)、驗證、試產(chǎn)、發(fā)布、運營及消亡的過程。但如果展開生命周期過程中的所有細(xì)節(jié)，就會發(fā)現(xiàn)幾乎每一款產(chǎn)品在相同的生命周期框架下，都有不同的發(fā)展過程。這種不同就像不同的人在生命周期中存在巨大的差異一樣，由于出生背景、獲取資源的能力以及學(xué)習(xí)成長速度的不同，導(dǎo)致了每個人的人生歷程都不盡相同，結(jié)果更是千差萬別。
今天，很多研發(fā)企業(yè)正在努力嘗試建設(shè)一套科學(xué)、高效的產(chǎn)品開發(fā)流程，試圖讓企業(yè)的產(chǎn)品能夠在整個生命周期中大放異彩，但結(jié)果卻不理想，大部分企業(yè)顯然還沒有找到建設(shè)高效產(chǎn)品開發(fā)流程的密匙。這密匙到底是什么呢？答案眾說紛紜，標(biāo)準(zhǔn)不一。在多年的產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)實踐中，筆者總結(jié)出了一些建設(shè)高效產(chǎn)品開發(fā)流程的普適性原則，歸納成為五個關(guān)鍵點，和廣大讀者一一分享，希望能夠給大家?guī)韱l(fā)。
一、流程建設(shè)部門與執(zhí)行部門的分離
很多公司沒有設(shè)置專職的部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)，流程往往是公司某個領(lǐng)導(dǎo)苦思冥想的產(chǎn)物，發(fā)布后讓產(chǎn)品開發(fā)人員按照流程進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。沒錯，這樣的做法也能夠把產(chǎn)品開發(fā)出來，但是效率一般不會獲得大幅提升，而且流程執(zhí)行過程中因為缺乏有效指導(dǎo)和監(jiān)管，反饋和優(yōu)化，會導(dǎo)致流程的執(zhí)行流于形式，甚至?xí)霈F(xiàn)一些矛盾。這里給大家還原一個筆者曾經(jīng)接觸過的真實案例：
某公司的產(chǎn)品開發(fā)流程是按照上述方式建設(shè)出來的，在某一個產(chǎn)品開發(fā)過程中，有一位資深的設(shè)計工程師在項目某個節(jié)點上需要填寫一份申請，該流程要求申請必須填寫三份表單，結(jié)果該資深工程師拒不執(zhí)行，只寫兩份。在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下，該資深工程師與建設(shè)這套流程那位主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了溝通，結(jié)果不歡而散。一個堅持流程的要求不肯動搖，一個堅持這個環(huán)節(jié)不需要寫三份表單，流程設(shè)計不科學(xué)，拒不執(zhí)行。最后經(jīng)過更高層的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生矛盾的根源是設(shè)計流程的主管與該資深設(shè)計工程師存在矛盾多年，平時工作很少交流，而且經(jīng)常是處于對立面，所以關(guān)于這個流程的糾紛的根源不在于流程是否科學(xué)，是否合理，而是人的矛盾，但凡是這個主管根據(jù)自己的經(jīng)驗建設(shè)出的流程，那個資深工程師就不會有任何執(zhí)行的意愿。類似這樣的矛盾沖突其實在很多公司都存在，只是輕重不同而已，那出現(xiàn)這種問題的根本原因是什么呢？筆者認(rèn)為主要是以下兩點：
1.設(shè)計流程的源頭沒有理清，到底該由誰來設(shè)計流程? 我們必須認(rèn)識到流程建設(shè)不是一個簡單的事情，不是畫一張圖就結(jié)束了，建設(shè)時需要思考效率問題、職責(zé)問題、執(zhí)行問題……建設(shè)后還需要宣導(dǎo)推廣，而不是讓員工強制執(zhí)行。所以要想做到這些，一個最基本的條件就是交給專業(yè)的流程建設(shè)人員來處理。
2.很多公司把設(shè)計流程當(dāng)成了終點，認(rèn)為設(shè)計出一套流程，按其執(zhí)行就萬事大吉。這種做法顯然無法發(fā)揮流程的作用，流程必須在實踐的過程中不斷地被優(yōu)化才能逐步變得更加卓越，所以唯有把流程建設(shè)與優(yōu)化當(dāng)作一項長期的、持續(xù)性的工作才能讓流程發(fā)揮其應(yīng)有的作用，正所謂“打江山容易，守江山難”，實現(xiàn)太平盛世更是不易，所以要想持續(xù)的進(jìn)行流程建設(shè)與優(yōu)化的工作，顯然需要一個專業(yè)且中立的組織來主導(dǎo)流程的改進(jìn)工作。
這時候很多管理者又會找理由說“我們公司規(guī)模不大，沒有能力用一個部門來支撐流程建設(shè)這件事”。但如果是這樣，至少可以設(shè)置專門的流程專員來開展更專業(yè)的流程建設(shè)工作，哪怕只是一個負(fù)責(zé)人而已，重要的是要有專職的人員。至于這個人是否隸屬于一個專職的流程建設(shè)部門，其實不是最重要的。
二、執(zhí)行部門代表參與流程建設(shè)
這個關(guān)鍵點不難理解，我們可以理解為流程是流程建設(shè)部門的一款產(chǎn)品，那用戶在哪里呢？用戶就是使用流程進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的執(zhí)行部門的所有人員。用戶參與產(chǎn)品設(shè)計是當(dāng)下很受追捧的一個理念，很多公司都在研究如何有效地組織用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計中，進(jìn)而推出更符合用戶需求和價值的產(chǎn)品。開發(fā)產(chǎn)品如此，流程建設(shè)也是一樣。有了專職的人員和部門來建設(shè)產(chǎn)品開發(fā)流程后，必須讓專職人員深入到業(yè)務(wù)層面去思考如何建設(shè)并優(yōu)化流程，而不是脫離業(yè)務(wù)，紙上談兵。
在建設(shè)實施過程中，由每個部門派出代表，共同參與集體討論和決策，最終輸出相關(guān)角色所達(dá)成共識的操作流程，如此設(shè)計出的流程才能在未來的產(chǎn)品開發(fā)過程中更好的落地，否則同樣會出現(xiàn)上述案例中的情景--“我做產(chǎn)品開發(fā)幾十年，憑什么按照你制定出流程來執(zhí)行呢？”所以，執(zhí)行層共同參與流程建設(shè)至關(guān)重要。
三、準(zhǔn)確地找到兩端，建設(shè)端到端的流程
流程建設(shè)猶如修建高速公路，目的是讓產(chǎn)品開發(fā)項目在上路之后全面提速。項目有一個重要的特點就是有明確的起點以及終點，所以要想項目始終在正確的高速公路上快速前進(jìn)，就必須清楚兩個端點在哪里，即清楚地知道產(chǎn)品開發(fā)項目從哪里來，最終要去到哪里。
產(chǎn)品開發(fā)流程的起點端一定是面向用戶的市場，產(chǎn)品的創(chuàng)意以及項目的概念必須來源于用戶的需求。N多共性的用戶需求經(jīng)過整理和分析形成有效的細(xì)分市場，為此開發(fā)一款滿足該細(xì)分市場的產(chǎn)品，是產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)的起點。而事實上，很多企業(yè)沒有搞清楚這個起始端，把產(chǎn)品開發(fā)的起點定義成了老板或者決策層的命令，認(rèn)為項目應(yīng)該是從高層這里發(fā)起的，顯然從這樣的起點出發(fā)的流程最終產(chǎn)生的結(jié)果一般都不盡人意。
產(chǎn)品開發(fā)項目的終點端又在哪里呢？--交付滿足用戶及細(xì)分市場價值的產(chǎn)品。兩端本質(zhì)上是一致的，即從用戶/市場需求出發(fā)，最終回到用戶和市場上。所謂的流程建設(shè)就是在兩個端點之間搭建高效的產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，把人、工具、方法、活動等要素緊密地聯(lián)系起來，讓產(chǎn)品開發(fā)的效率不斷提升。找對兩端并圍繞端點進(jìn)行流程搭建，可以起到事半功倍的效果。
四、自上而下，由粗到細(xì)，建設(shè)結(jié)構(gòu)化的流程
事實上，每一家研發(fā)企業(yè)都有自己的產(chǎn)品開發(fā)流程，只是表達(dá)形式各異而已。有的企業(yè)用一張完整的流程圖來表達(dá)；有的企業(yè)用一份類似于制度的程序文件來表達(dá)；有的企業(yè)則采用了圖文并茂的形式來表達(dá)，既有流程圖，也配套程序文件?？瓷先?，第三種表達(dá)形式似乎更科學(xué)有效，但實踐中我們發(fā)現(xiàn)采用了第三種形式的公司大部分依然在抱怨產(chǎn)品開發(fā)流程無法有效的落地，究其根本原因，是流程沒有結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了落地效果不佳。那何為結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程呢？最簡單的理解就是產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)該是自上而下、由粗到細(xì)，逐層的地進(jìn)行表達(dá)，而不是試圖通過一張圖或者一份簡單的文件說清楚產(chǎn)品開發(fā)過程中的所有事情。一般來說，結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程分為四層（如下圖）：
第一層 (產(chǎn)品開發(fā)流程概覽）：定義產(chǎn)品開發(fā)流程的階段、角色，以及每個角色在每個階段中所需要執(zhí)行的關(guān)鍵活動；
第二層（詳細(xì)產(chǎn)品開發(fā)流程）：對每一個階段中的關(guān)鍵活動進(jìn)行分解，分解到清晰的活動任務(wù)中，并建立起邏輯關(guān)系，明確每個任務(wù)的輸入和輸出；
第三層（支撐子流程）：例如在詳細(xì)流程中定義了類似于“產(chǎn)品需求評審”這樣的任務(wù)，但如何進(jìn)行需求評審呢? 只有對這個任務(wù)進(jìn)行展開，詳細(xì)定義其組織、過程、具體的操作要求等，才能保證需求評審的過程可以落地執(zhí)行，并且發(fā)揮作用。否則在沒有支撐流程的狀態(tài)下，詳細(xì)流程中類似這樣的任務(wù)定義就像空中樓閣一樣，只好看，不好用；
第四層（模板、表單、指導(dǎo)書）：例如在流程中定義“制定項目進(jìn)度計劃”這樣一個任務(wù)，那如何具體執(zhí)行呢？我們需要為不同的項目管理者建立一個相同的過程和準(zhǔn)則，如需要使用Project工具進(jìn)行計劃制定，里程碑計劃和詳細(xì)計劃在什么時間點需要以什么樣的形式輸出，類似于此的操作指導(dǎo)以及相應(yīng)的交付件的模板均屬于這一層。
是不是大家都需要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)分層來建設(shè)流程才能保證落地呢？也不盡然。但至少我們需要吸納結(jié)構(gòu)化流程的核心思想，在產(chǎn)品開發(fā)流程建設(shè)時考慮結(jié)構(gòu)化分層，至于分成多少層次以及如何定義，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況因地制宜。
五、持續(xù)改善才能真正發(fā)揮流程的效用
流程建設(shè)一定是基于現(xiàn)有的做法、科學(xué)的理論以及他人的成功實踐總結(jié)出的一套“我們認(rèn)為的科學(xué)的流程”，但坦白一點說，我們企業(yè)建設(shè)出的第一版流程往往都是漏洞百出，錯誤連篇的。要想真正發(fā)揮流程的作用，必須在流程實踐的過程中不斷獲取大量的度量數(shù)據(jù)及執(zhí)行團隊的反饋，并基于度量與反饋對產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行持續(xù)的升級和改進(jìn)。對待這一過程，我們的口號應(yīng)該是“沒有最好，只有更好”。但筆者在過往的培訓(xùn)和咨詢過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的做法恰恰相反，一旦推出一套流程，就想著一勞永逸，百年不變。久而久之，流程的執(zhí)行更多只是一種形式上的體現(xiàn)，根本沒有發(fā)揮效用。
科學(xué)的做法應(yīng)該是在流程建設(shè)與執(zhí)行之間形成有效的反饋鏈條，流程建設(shè)職能負(fù)責(zé)制定、宣導(dǎo)、指導(dǎo)及優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程；流程執(zhí)行職能不僅需要按章辦事，還必須在每個項目執(zhí)行的過程中反饋流程的缺陷和問題，再由建設(shè)部門主導(dǎo)流程的改進(jìn)，不斷推出更先進(jìn)的流程版本。如此循環(huán)，才可以讓產(chǎn)品開發(fā)流程實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并切實起到提升產(chǎn)品開發(fā)效率的作用（如下圖），而不僅僅是一份規(guī)范。
最后，領(lǐng)悟思想遠(yuǎn)重要于學(xué)習(xí)形式，希望本次分享能在思想上引起大家的共鳴，至于如何在企業(yè)內(nèi)展現(xiàn)這些思想，形式則可以是多變的。
