近年來(lái)，用戶思維成為流行的企業(yè)戰(zhàn)略思維。它強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和決策過(guò)程中針對(duì)用戶痛點(diǎn)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，在產(chǎn)品推廣中推崇口碑營(yíng)銷。很多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中把用戶思維的作用無(wú)限放大，甚至神化。
然而，用戶這個(gè)“上帝”并非是萬(wàn)能的，用戶思維是有局限的。用戶會(huì)由于個(gè)人的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)和能力的限制，而做出很多錯(cuò)誤的判斷，或?qū)ζ髽I(yè)提出誤導(dǎo)性的問(wèn)題。舉例說(shuō)明：
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《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》網(wǎng)站曾推出一個(gè)征訂廣告，你會(huì)選擇下面哪種訂閱方式？（單選）
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怎么會(huì)有人去選第二個(gè)方案呢？《怪誕經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者丹o艾瑞里教授為了回答這個(gè)疑問(wèn)，在兩組學(xué)生（每組100人）中做了個(gè)實(shí)驗(yàn)。第一組面臨如上的3種選擇，第二組則去掉了似乎毫無(wú)意義的第二種方案。結(jié)果是：第一組16人訂電子版，84人訂套餐，而第二組68人訂了電子版，只有32人訂了套餐。
兩個(gè)方案巨大的差距歸結(jié)于那個(gè)看上去毫無(wú)意義的第二個(gè)方案對(duì)潛在消費(fèi)者所產(chǎn)生的神奇“對(duì)比效應(yīng)”。通過(guò)引入對(duì)照產(chǎn)品的“托”來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)者的選擇，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的廣告方案提升銷售40%。
當(dāng)企業(yè)把用戶作為營(yíng)銷的對(duì)象，利用用戶思維中的弱點(diǎn)與盲點(diǎn)，將產(chǎn)品營(yíng)銷出去，獲取更多利潤(rùn)。從這個(gè)角度看，消費(fèi)者的理性局限越大，企業(yè)就越容易賺錢。但如果企業(yè)需要聽(tīng)取用戶的意見(jiàn)，察其體驗(yàn)，解其痛點(diǎn)，甚至視其為產(chǎn)銷者（prosumer），那么，思維局限性越高的用戶給企業(yè)提出的反饋就越不靠譜。
企業(yè)應(yīng)該如何識(shí)別用戶的真實(shí)需求，突破用戶思維的局限，做出更恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決定呢？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答也正是營(yíng)銷學(xué)視角與用戶基礎(chǔ)戰(zhàn)略視角的重要差別。前者更重視的是如何利用消費(fèi)者的弱點(diǎn)與盲點(diǎn)，擴(kuò)大銷售額與利潤(rùn)；后者側(cè)重于如何幫助用戶解決真正的痛點(diǎn)，創(chuàng)造用戶價(jià)值。
用戶思維的局限
用戶并非完人，其思維的廣度與深度往往會(huì)受以下三個(gè)維度的局限所束縛，從而影響其對(duì)企業(yè)反饋的準(zhǔn)確性和效用性。
第一個(gè)維度是用戶在“技術(shù)采用生命周期（Technology Adoption LifeCycle）”所處的位置。
這條曲線按采用新技術(shù)的過(guò)程將用戶分成5個(gè)部分，包括創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾和落后者。企業(yè)可以利用“技術(shù)采用生命周期”把自己的用戶分類，并根據(jù)不同用戶的特征分析可能的用戶思維局限。
如果企業(yè)的主流用戶是產(chǎn)品的創(chuàng)新者和早期采用者，那么用戶的反饋雖然對(duì)企業(yè)突破性創(chuàng)新有幫助，但也許并不能很好地幫助企業(yè)跨過(guò)進(jìn)入主流市場(chǎng)的鴻溝。相反，如果主流用戶是技術(shù)采用的落后者，那他們所提供的反饋意見(jiàn)可能會(huì)幫企業(yè)進(jìn)行延續(xù)性創(chuàng)新，但可能不會(huì)很好地幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。
企業(yè)必須能夠有能力區(qū)分不同用戶群體的特點(diǎn)，做到因地制宜，才能幫助企業(yè)找對(duì)正確的人群，聽(tīng)取正確的意見(jiàn)。
第二個(gè)維度是用戶在企業(yè)戰(zhàn)略空間里所處的位置。
傳統(tǒng)意義上，企業(yè)與用戶之間上下游的關(guān)系似乎十分穩(wěn)定，即企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)沿價(jià)值鏈交付下游用戶使用。然而，穩(wěn)定的上下游關(guān)系會(huì)限制用戶反饋意見(jiàn)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值。這些用戶的反饋意見(jiàn)可能會(huì)幫助企業(yè)更好地開(kāi)展?jié)u進(jìn)式創(chuàng)新，但對(duì)企業(yè)面臨的顛覆式創(chuàng)新挑戰(zhàn)警示作用不大。
平臺(tái)企業(yè)和用戶的關(guān)系更為復(fù)雜。平臺(tái)企業(yè)在多個(gè)邊上有不同類型的用戶，不同用戶的特點(diǎn)和需求差異很大甚至相互矛盾。平臺(tái)企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是：“羊毛出在豬身上，狗來(lái)買單”。但如果向豬去咨詢什么樣的骨頭更好吃，或問(wèn)狗哪種豬飼料更可口，只會(huì)被用戶局限所蒙蔽。只有將不同類型用戶的需求和反饋進(jìn)行區(qū)分、整合，才能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值。 這個(gè)道理似乎很淺顯，但在多邊或多節(jié)點(diǎn)的商業(yè)空間中，企業(yè)很難明確給用戶分類。
另外，用戶與企業(yè)的關(guān)系也可能發(fā)生變化，在某一時(shí)間點(diǎn)上是豬，另一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上可能是狗。平臺(tái)企業(yè)須清楚地分析不同類型用戶的特點(diǎn)，才能充分服務(wù)他們的需求。例如，貨運(yùn)平臺(tái)“運(yùn)滿滿”在起步時(shí)，致力于貨運(yùn)市場(chǎng)的完全去中介化。但當(dāng)他們真正深入市場(chǎng)后，才發(fā)現(xiàn)中介提供的信息價(jià)值和為貨源背書(shū)的信用價(jià)值。在“運(yùn)滿滿”的平臺(tái)上，不僅有貨主和貨車司機(jī)兩邊用戶，有價(jià)值的中介也成為合作伙伴。
第三個(gè)維度是用戶的時(shí)間維度。
用戶的時(shí)間維度可以理解為用戶使用企業(yè)或產(chǎn)品的總時(shí)長(zhǎng)，與用戶忠誠(chéng)度或粘性有關(guān)。用戶使用企業(yè)產(chǎn)品時(shí)間越長(zhǎng)，用戶粘性就越高，用戶終身價(jià)值也越高。這也是為什么很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)把用戶變成粉絲，甚至腦殘粉的重要目的之一。另外，用戶忠誠(chéng)度須建立在產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求的前提上，用戶只會(huì)選擇對(duì)自己最好的產(chǎn)品和服務(wù)。即使產(chǎn)品或服務(wù)靠?jī)r(jià)格措施（如補(bǔ)貼或打折）獲取大量用戶，用戶忠誠(chéng)度也很可能是建造在沙灘上的城堡，競(jìng)爭(zhēng)品或替代品很容易奪走用戶的關(guān)注。
獵聘網(wǎng)在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，嘗試打破傳統(tǒng)招聘平臺(tái)的廣告商業(yè)模式，而是把“讓職場(chǎng)人更成功”作為企業(yè)的使命，打造企業(yè)、個(gè)人和獵頭互動(dòng)的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，把獵聘網(wǎng)變成“職業(yè)發(fā)展會(huì)所”，提高用戶粘性。
辨別“需要”和“需求”
企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣才能避免被用戶噪音所困擾，練就霧里看花的慧眼，識(shí)別對(duì)企業(yè)有幫助的用戶的真正需求呢？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們必須首先明確需要與需求的區(qū)別。
需要通常指向具體的事物，比如說(shuō)，“我要某某功能”，需求則為需要的底層動(dòng)機(jī)和背后原因。例如，“紛享逍客”（原名“紛享銷客”，一站式移動(dòng)辦公平臺(tái)），在其成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，如果一味地滿足用戶的所有需要，產(chǎn)品會(huì)變成各種功能的疊加；而只有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做減法，將產(chǎn)品做輕，才能更好地滿足用戶的核心需求。
喬布斯有一句名言：“消費(fèi)者不知道自己的需求是什么” 。如果一味去滿足用戶的需要，局限于“是什么”之類的問(wèn)題，而不是基于用戶需求分析回答“為什么”之類的問(wèn)題，那么解決方案將會(huì)止步于滿足用戶淺層需求，企業(yè)也會(huì)陷入決策困境。比如，柯達(dá)這個(gè)全世界膠卷界曾經(jīng)的帶頭大哥，雖然最先把數(shù)碼相機(jī)推向市場(chǎng)，但卻一直困擾于用戶是要膠卷還是數(shù)碼技術(shù)這一“是什么”的問(wèn)題，而沒(méi)有從“為什么”角度思考用戶為什么需要“柯達(dá)時(shí)刻”。如果柯達(dá)能夠不斷尋找用戶的真正需求，也許不會(huì)這么快走向衰敗。
同時(shí)需要注意的是，在同一需要（是什么）背后，可能有多個(gè)需求（為什么）。如果企業(yè)能夠洞察和挖掘多層次的需求，就可以將產(chǎn)品重新定位，甚至避免在顛覆創(chuàng)新來(lái)臨時(shí)被顛覆。例如，用戶買自行車既可以是作為代步工具，也可以是為了鍛煉身體。如果自行車企業(yè)定位在滿足用戶健身需求，則可能吸引潛在的高端用戶需求，避免被其他更有效率的代步工具所顛覆。
挖掘用戶真實(shí)需求的5種方法
1. 直接詢問(wèn)法
如果說(shuō)重要的事情說(shuō)3遍，那么重要的為什么就要問(wèn)5遍。5個(gè)為什么（why）提問(wèn)方法是豐田公司首先提出的，用來(lái)探求問(wèn)題的根本原因。由于5問(wèn)法的簡(jiǎn)單實(shí)用能夠幫助使用者迅速地對(duì)問(wèn)題求解，已被廣泛應(yīng)用在各種持續(xù)改善法、精益生產(chǎn)法之中。比如，百老匯經(jīng)典劇目《長(zhǎng)靴妖姬 （Kinky Boots）》講的是一個(gè)男士鞋廠通過(guò)發(fā)掘用戶深層需求，成功創(chuàng)造利基市場(chǎng)的真實(shí)故事。
一家英國(guó)的老牌制鞋廠由于生產(chǎn)成本過(guò)高瀕臨破產(chǎn)。一天，鞋廠來(lái)了位想修復(fù)女式高筒靴的男顧客。一般的店家可能只是將靴子修好，停留在滿足是什么的需求層面上。
但該廠的老板卻十分好奇，問(wèn)了5個(gè)為什么： （1）為什么一個(gè)男顧客要修復(fù)女式高靴？這個(gè)答案并不是該顧客想幫他的太太或女友，而是為自己修鞋。
（2）為什么他會(huì)穿女鞋呢？因?yàn)檫@個(gè)男顧客是有易裝癖，喜歡穿女鞋。
（3）為什么他的鞋壞了呢？因?yàn)樗聿母叽?，而為女性設(shè)計(jì)的高筒靴的鞋跟太細(xì)，承受不了他的體重。
（4）為什么不能用耐用的大號(hào)女鞋代替？因?yàn)樗鼈儾粔蛉A麗，性感。
（5）為什么市場(chǎng)上沒(méi)有既美觀性感，又適用于體重大的用戶的女靴呢？
因?yàn)橐话愕男瑥S如果只針對(duì)女性用戶，不需要將鞋跟加固；如果只針對(duì)傳統(tǒng)男性客戶，則無(wú)須將皮靴設(shè)計(jì)的如此華麗。這家鞋店的老板意識(shí)到這可能是一個(gè)藍(lán)海商機(jī)，因?yàn)樵谑袌?chǎng)上沒(méi)有滿足這一需求的產(chǎn)品，而隨著社會(huì)的開(kāi)放和多元化，這位男客戶的需求代表著一個(gè)新利基市場(chǎng)的產(chǎn)生。
2. 三角測(cè)量方法（Triangulation）
如果用戶不能很客觀地陳述自身需求，詢問(wèn)法可能無(wú)法有效探知用戶的真實(shí)需求，那么企業(yè)可以借助第三方來(lái)更公正準(zhǔn)確地了解用戶需求，并尋求相應(yīng)的解決方案。比如說(shuō)，近年來(lái)成長(zhǎng)迅猛的跨境電商“小紅書(shū)”通過(guò)深入研究發(fā)現(xiàn)其主要客戶群體是比較愛(ài)購(gòu)物，而并非是特別喜愛(ài)購(gòu)物的女性用戶。
這個(gè)比較愛(ài)購(gòu)物的女性用戶群往往有購(gòu)物的意愿，但并沒(méi)有足夠的時(shí)間或能力去識(shí)別要買哪些具體品牌系列的產(chǎn)品，她們的需求往往是需要通過(guò)社區(qū)中的意見(jiàn)領(lǐng)袖（即特別愛(ài)購(gòu)物的用戶）來(lái)表達(dá)出來(lái)。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，小紅書(shū)通過(guò)作為第三方的意見(jiàn)領(lǐng)袖和多維度社區(qū)數(shù)據(jù)篩選好產(chǎn)品，進(jìn)而對(duì)用戶進(jìn)行個(gè)性化推薦。
3. 移情法
以上兩種方法是從與用戶的溝通交流中了解用戶思維的局限。但如果你的用戶無(wú)法很好地將自身需求表達(dá)出來(lái)怎么辦？甚至是用戶周邊的人群，可能也會(huì)因?yàn)樽陨淼木窒?，無(wú)法探察出用戶的深層需求。比如說(shuō)，嬰幼兒產(chǎn)品企業(yè)就無(wú)法單刀直入地質(zhì)問(wèn)孩子，“5個(gè)為什么”可能會(huì)將孩子嚇壞；而孩子的父母也并非育兒專家，很難精準(zhǔn)地描繪出孩子的需求。這就需要企業(yè)細(xì)致觀察，進(jìn)行換位思考，剝繭抽絲地挖掘用戶需求。
移情法是設(shè)計(jì)思維的常用方法，通過(guò)移情或同理心（empathy）來(lái)體察用戶的需求，設(shè)身處地感受痛點(diǎn)產(chǎn)生的原因并為用戶提供幫助和解決方案。比如， Keep運(yùn)動(dòng)瘦身APP的創(chuàng)始人王寧就是通過(guò)其自身的瘦身經(jīng)歷和需求開(kāi)發(fā)了APP，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中一直堅(jiān)持這種移情的方法來(lái)滿足用戶在健身方面的細(xì)膩需求， 使得Keep在不到300天的時(shí)間擁有了1000萬(wàn)的用戶。
4. 溯因法
如果說(shuō)移情法通過(guò)換位思考感性的體察用戶需求，那么溯因法則是像偵探一樣去洞察捕捉用戶隱藏的需求。溯因法（abductive reasoning）不同于大家熟知的歸納推理（induction）與演繹推理（deduction）。演繹推理是基于已知的前提和情形進(jìn)行的推理；歸納推理是根據(jù)一類事物的部分對(duì)象具有某種性質(zhì)，推出這類事物的所有對(duì)象都具有這種性質(zhì)的結(jié)論。溯因推理是從某個(gè)觀察到的現(xiàn)象出發(fā)，通過(guò)生成假設(shè)，為所觀察的現(xiàn)象做出最佳詮釋。
比如， 麥當(dāng)勞經(jīng)過(guò)認(rèn)真觀察用戶，驚奇地發(fā)現(xiàn)：購(gòu)買奶昔的用戶，大多是在早上8點(diǎn)前，而其原因是為打發(fā)早上開(kāi)車上班的無(wú)聊時(shí)間。然而由于這些行為動(dòng)因十分隱秘，所以用戶自身不會(huì)刻意地去分析需求真相。意識(shí)到這一點(diǎn)后，麥當(dāng)勞讓奶昔變得更濃稠些，這樣既可以更好地幫用戶填飽肚子，又可以讓用戶吸奶昔的時(shí)間更長(zhǎng)。套用溯因法，麥當(dāng)勞首先觀察到用戶的行為（在早晨開(kāi)車上班的路上喝奶昔）， 再推出用戶行為的原因 （上班開(kāi)車比較無(wú)聊），從而探求用戶需求的深層次原因。
5. 引領(lǐng)法
亨利o福特曾說(shuō)過(guò)：“如果你問(wèn)你的顧客需要什么，他們會(huì)說(shuō)需要一輛更快的馬車。因?yàn)樵诳吹狡囍?，沒(méi)人知道自己需要一輛汽車?！庇脩暨h(yuǎn)非先知先覺(jué)，企業(yè)往往須跳出時(shí)間的局限，引領(lǐng)用戶需求。
“立足未來(lái)，創(chuàng)造未來(lái)”不單單是科幻小說(shuō)中的情節(jié)，也是很多新創(chuàng)企業(yè)的座右銘。 越來(lái)越多的高科技企業(yè)嘗試在未來(lái)學(xué)家的幫助下跳出用戶思維的局限，從而更好地預(yù)知并引領(lǐng)用戶未來(lái)的需求。比如，英特爾的未來(lái)學(xué)家Brain Johnson在接受《福布斯》雜志采訪時(shí)表示：“我的工作是往后看 10 年、15 年，然后拿出一個(gè)人與計(jì)算機(jī)互動(dòng)的方案”。
預(yù)知未來(lái)的作用并非為了構(gòu)建一部精彩好看的科幻小說(shuō)，也不是基于精密的思想實(shí)驗(yàn)，而是需要企業(yè)在對(duì)未來(lái)科技進(jìn)步進(jìn)行探索的過(guò)程中，融入用戶的需求作為變量；同時(shí)，在與用戶互動(dòng)的過(guò)程中，能夠植入基于科技進(jìn)步的前瞻性引導(dǎo)。
預(yù)知未來(lái)需求依靠的并不是水晶球，而是基于大數(shù)據(jù)分析和科學(xué)方法。要想預(yù)知未來(lái)，企業(yè)須大膽假設(shè)，小心求證，隨時(shí)獲取用戶對(duì)未來(lái)需求的反饋，并結(jié)合高科技手段，不斷修正對(duì)未來(lái)的預(yù)期，并將之與未來(lái)需求相結(jié)合，從而創(chuàng)造新的風(fēng)口，引領(lǐng)潮流。
