在人力資源管理中，績效管理是我們公認的難點，而對績效管理實施中，研發(fā)部的績效考核體系是難點中的難點。大家都非常清楚研發(fā)工作的特殊性：沒有固定上班時間，沒有明確的業(yè)務流程，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點。研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學性、操作型和時效性等，這是人力資源管理者特別是做績效管理者非常頭痛的事，考核不好，會產(chǎn)生嚴重的人才流失。那么，如何對研發(fā)部門和研發(fā)人員進行績效考核呢？
本人有幸參加了一次有關IPD的培訓，培訓結束后，我的思路豁然開朗了，用IPD管理原理設計研發(fā)部績效考核不是一個很好的方法嗎？于是我對公司的研發(fā)部重新設計了一套績效考核方案，通過幾個月試行基本達到了預期目標，現(xiàn)將設計思路分享給大家。
在談如何設計績效考核體系前，我先給大家介紹一些IPD知識。IPD是Integrated Product Development的縮寫，中文譯為“集成產(chǎn)品開發(fā)”，是一套領先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法，是業(yè)界流行的最佳實踐，它的起源是美國80年代出現(xiàn)的PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）理論。其核心思想是：
o 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策；
o 基于市場的開發(fā)；
o 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的；
o 異步開發(fā)模式；
o 重用性，采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率；
o 結構化的流程。
IPD集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素，具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面。這七個方面又從三個方向來概括：
一是市場管理，市場管理包括需求分析、優(yōu)化投資組合；二是流程重整，包括跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程；三是產(chǎn)品重組，其包括基礎模塊、衡量標準?！ ?/span>
IPD的框架可以概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）、兩大流程（市場管理流程和開發(fā)流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業(yè)務流程，直到細化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強的可操作性的?！ ?/span>
通過上面一些簡單的介紹，我們看到，IPD是個很好的研發(fā)管理工具，在這個工具中，主要涉及到項目的立項（包括市場需求分析、成本費用預算、產(chǎn)品預期效果等）、產(chǎn)品研發(fā)流程、項目團隊管理及職責等，IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。我們要從一些關鍵歷程中的節(jié)點的輸入和輸出入手，建立績效考核指標體系和目標管理體系，特別是建立目標管理體系，它有利于我們管理研發(fā)團隊或項目團隊，也有利于我們的績效考核體系的建立。因此，我認為建立研發(fā)部績效考核體系應從以下幾個方面入手：
1. 建立目標管理體系
研發(fā)部要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標，制定出本部門的工作計劃和目標，根據(jù)部門的計劃和目標建立研發(fā)人員的目標和具體行動計劃，并將計劃分解到每個月和每個團隊里。只有建立了目標管理體系，才有利于我們對研發(fā)工作進展程度和效果進行跟蹤了解和評價?！ ?/span>
2. 建立項目管理體系
研發(fā)部的工作很多都是一個團隊來實現(xiàn)，大部分是以研發(fā)項目小組來運行，因此，建立項目管理體系就成了必然。在項目管理體系中，我們明確項目團隊每位成員的職責和權限，明確項目管理流程，包括項目立項、管理、控制、審批、核算、預算等管理流程?！ ?/span>
3. 建立有效的項目預算管理體系
預算體系的建立是項目管理成功實施的前提，在項目預算管理體系中，我們要明確從項目構思到立項、產(chǎn)品設計和研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)和試銷等各環(huán)節(jié)成本預算，以及研發(fā)周期的確定等，只有建立預算管理體系，我們的考核才有目標和針對性，考核才具備有效性?！?/span>
4. 建立項目管理負責人制
一個研發(fā)項目成功與否與項目管理負責人有很大關系，他如何利用資源非常關鍵，他的工作激情、責任心、能力和素質以及具備的專業(yè)技能決定了一個研發(fā)項目能否成功。建立項目負責人制，就是提高項目負責人工作的積極性和主動性?！ ?/span>
有了上面四個基礎管理體系，那么，我們還要從績效考核指標體系的角度建立以下體系：
1. 建立基于研發(fā)人員勝任能力的考核體系
我們希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質模型，針對研發(fā)人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質。如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關鍵能力素質，對能體現(xiàn)關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和評估方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力。
2. 建立研發(fā)項目積分制
由于一個項目有許多人組成，而且每個人參加不同的研發(fā)項目團隊，因此，我們根據(jù)該員工參加項目期間的作用和重要性等，確定該員工的項目成績，然后將該員工參加的所有項目成績相加為該員工業(yè)績。
3. 建立研發(fā)項目考核體系
我們根據(jù)項目的特點建立研發(fā)項目績效考核體系，一般從以下入手：
和其他部門的績效考核一樣，研發(fā)項目績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。
研發(fā)項目的業(yè)績考核指標也主要來源于公司戰(zhàn)略目標、研發(fā)小組職責、項目計劃等，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如研發(fā)績效考核項目就包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等。
通過以上從項目管理體系、項目考核體系和員工素質模型以及項目積分制的建立，使我們對研發(fā)部門、研發(fā)人員等有了一個明確清晰的績效考核體系，考核就會有針對性、準確性和實用性。
